Emily Lefebvre est formatrice et facilitatrice en “design thinking”. Si ce terme et ses objectifs restent encore un mystère pour vous, rassurez-vous ! On a posé quelques questions à Emily pour vous aider à y voir plus clair… 🙂

Bonjour Emily ! Qu’est-ce que le design thinking ? Et à quoi ça sert ?

Le design thinking (ou “pensée design” en français) c’est une approche centrée sur l’humain qui sert à innover et à trouver de nouvelles solutions. Il repose sur l’intelligence collective et permet de répondre à des problématiques pour lesquelles nous ne pourrions répondre seuls, dans notre coin. Ce processus permet de tester des solutions avant de sortir les gros moyens et de se rendre compte qu’une fois sur le marché, la solution ne répondait pas, en fait, aux besoins des utilisateurs. Et c’est bien souvent la principale cause d’échec des projets.

Cette méthode s’applique pour tous types de projets : services, produits, objets, espaces, interfaces digitales, business model…

En quoi diffère-t-il d’autres méthodes ? Quels sont ses atouts ?

3 mots : collaboration, empathie, itération

En effet, le premier atout du design thinking, et qui le caractérise, c’est que c’est une méthode vraiment collaborative ! On peut, par exemple, faire travailler ensemble des chargés d’accueil, des managers, des hôteliers, des commerciaux, mais aussi, si on le souhaite, des utilisateurs.

L’empathie est également au cœur de la méthode : dans le design thinking, on travaille en empathie avec le client. On met toujours l’utilisateur au centre, en partant de son besoin pour lui proposer une expérience.

Enfin, l’itération : cela signifie qu’on a le droit à l’erreur. On teste, on adapte, on améliore en permanence. L’utilisateur est le juge ultime de votre solution. Il faut donc le faire tester, car lui raconter une histoire ne suffira pas, c’est pour ça que l’étape de prototypage est indispensable.

C’est un processus en 5 phases, pouvez-vous les présenter rapidement ?

  1. Tout d’abord, la phase d’immersion : l’objectif de cette phase, c’est de comprendre le besoin des utilisateurs. A ce stade, on fait de l’observation, des interviews, des benchmarks, des personas ou des cartes d’empathie.
  2. La définition de la problématique
  3. La phase d’idéation : dans cette phase, on génère des idées et on trouve des solutions
  4. Le prototypage : il permet de concrétiser la solution trouvée et de la faire évoluer
  5. Le test : on pitch son projet aux utilisateurs et on leur fait tester

Tout au long du processus, on alterne entre des phases de divergence (c’est-à-dire qu’on prend toutes les idées qui viennent) et des phases de convergence (où on se concentre sur un challenge, une solution). C’est le principe du « double diamant », illustré ici :

Comment le design thinking peut-il s’appliquer au secteur touristique et être utile aux professionnels du tourisme ?

Comme je le disais plus haut, le design thinking peut répondre à tous types de problématiques, qu’elles relèvent du design de services et de services digitaux, du design d’objets ou d’espaces.

Par exemple, une problématique récurrente concerne la question du « dernier kilomètre », c’est-à-dire le moment où arrivent les touristes à destination de leur lieu de séjour. Vont-ils facilement se repérer ? Trouver ce qu’ils cherchent ? Comment créer une expérience positive pour le rendre plus accessible et agréable ?

Il peut également s’agir de repenser l’accueil d’un Office de Tourisme, ou bien de proposer des visites virtuelles de pistes de ski ou de destinations à l’autre bout du monde qui pourront donner envie à de potentiels futurs clients.

L’idée à retenir, c’est qu’on ne peut pas faire de copier-coller. On doit s’adapter à son propre territoire, ses propres touristes. L’expérience utilisateur, et donc la solution retenue, ne seront jamais la même ailleurs.

Dans le design thinking, on dit qu’on réalise des « prototypes » avant de mettre en place un projet. Pouvez-nous nous donner un exemple appliqué au tourisme ? Est-ce difficile à faire ?

Le prototype a comme objectif de tester la solution auprès des utilisateurs.

Si on travaille autour d’une solution digitale, par exemple une application pour la e-conciergerie (sorte de « majordome » digital), on peut faire un prototype interactif avec un logiciel de prototype comme Sketch, Adobe XD, In Vision ou Moqups. L’application va être comme si elle était réelle ! Cela permet de la tester et de valider les parcours utilisateurs, les fonctionnalités et le design global de l’interface. A partir de là on peut l’envoyer en développement.

Si on travaille sur un projet de design de services, par exemple comme le réaménagement de l’espace de l’Office de Tourisme pour en améliorer l’expérience, on va pouvoir réaliser une maquette avec des légos, du papier, du carton, des gommettes… Et présenter les scénarii d’usage à des utilisateurs. Un peu comme des architectes !

A qui s’adresse une formation au Design Thinking ?

A tout le monde ! Dans le design thinking, tout le monde a vraiment sa place autour de la table. Et il n’y a pas de compétences nécessaires pour se lancer.

Est-ce qu’en suivant cette formation je vais être réellement capable de mettre en place une démarche de design thinking au sein de ma structure ?

Oui, vous allez être capable de recréer les conditions d’un atelier de design thinking. Bien sûr, le métier de facilitateur s’apprend et se renforce notamment avec des formations complémentaires sur la posture de facilitateur. Mais tout le monde peut mettre en application les principes du design thinking et vous saurez le faire, à partir du moment où vous osez vous lancer et vous vous autorisez le droit à l’erreur.

Si certaines étapes vous effraient, comme ca peut être le cas du prototypage, vous pouvez tout à fait envisager de faire venir un designer dans l’équipe dès le début, qui vous permettra d’aller au-delà d’un prototypage rapide avec du papier.

La formation initie à la méthode du design thinking et permet d’expérimenter les différentes étapes du processus. Suite à la formation, on est ensuite tout à fait capable de réutiliser les méthodes employées, en utilisant les fiches pratiques fournies et en respectant bien sur correctement le déroulé du processus, vu en formation.  

Merci Emily !

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 Anne Ecochard est consultante en management et Emmanuelle Rouzet est avocate, toutes deux habituées des enjeux du secteur du tourisme. Elles ont pris la parole le 18 novembre dans le cadre d’une journée organisée par Offices de Tourisme 73 Savoie Mont-Blanc, où il était question du travail à distance : aussi bien dans ses complexités managériales que dans ses questions juridiques. Parce que c’est un sujet complexe et incontournable, nous avons posé quelques questions à Anne et Emmanuelle, pour vous donner l’occasion de comprendre, en synthèse, les enjeux du travail à distance.

Pourquoi le travail à distance est un sujet dont les Offices de Tourisme doivent s’emparer ?

Anne Ecochard : Les organisations vivent actuellement de profondes transformations : concurrence féroce, exigences clients accrues, environnement de plus en plus complexe… Les Offices de Tourisme n’échappent pas à ces transformations. Depuis la loi Notre, un certain nombre de structures ont fusionné, ce qui les obligent à s’organiser autrement.  Sans compter ceux, concurrents dans le passé, qui doivent apprendre à coopérer. C’est aussi dans ce contexte que se développent le travail à distance et le télétravail. Aujourd’hui, 25% des encadrants sont concernés par le management à distance et cette évolution va se poursuivre à forte cadence dans les prochaines années puisqu’on estime à 50% les emplois qui seront « télétravaillables » à l’horizon 2030. On comprend bien, dans ce contexte, qu’on assiste à une mutation du métier de manager, et plus précisément à un changement significatif dans son positionnement et sa posture. Et les managers d’Offices de Tourisme n’échappent pas à la règle !

De quelle distance parle-t-on ?

Anne Ecochard : On résume trop fréquemment cette notion de distance à la simple distance géographique. Elle est certes très importante pour les Offices de Tourisme composés de plusieurs lieux d’accueil et de travail bureaux (jusqu’à 10 à 12 dans certains territoires par exemple). Mais il existe d’autres formes de distance tout aussi importantes. La distance culturelle en est une : les réorganisations et les fusions d’Offices de Tourisme peuvent faire émerger des cultures différentes au sein d’un même site ou d’un même métier, donc des manières d’agir et de penser différentes. Il y a aussi la distance technologique : il existe une grande disparité entre les membres d’une équipe dans l’usage des outils numériques. On parle de fracture numérique, c’est un enjeu insoupçonné. Sans parler de la non-compatibilité des systèmes d’information entre eux…

Quelles difficultés le management à distance engendre-t-il ?

Anne Ecochard : En fait, il y a plusieurs niveaux de complexité, ce qui ne facilite pas la tâche du manager. La première complexité est liée à la distance physique : on le comprend aisément, manager des sites distants nécessite des déplacements avec une fréquence régulière accompagnés souvent d’une planification rigide. Il y a ensuite la complexité liée à la distance opérationnelle : la coordination au quotidien est plus complexe à organiser et la régulation plus délicate. Cela crée une distance dans la manière de travailler, avec des risques d’interprétation plus grands, et cette distance opérationnelle provoque une distance émotionnelle et relationnelle. Elle limite l’expression des ressentis de chacun ; les membres de l’équipe peuvent alors perdre en motivation faute de stimulants collectifs. Au final, le manager doit gérer différentes facettes de la distance et doit également optimiser son temps tout en répondant aux aspirations de ses collaborateurs. Ces trois composantes se renforcent mutuellement et complexifient la manière de travailler du manager à distance. La distance agit sur le temps disponible qui s’amenuise et ces deux éléments renforcent le besoin et la difficulté de la relation.

Et du coup, quels sont les leviers d’amélioration pour mieux manager à distance ?

Anne Ecochard : Il n’existe malheureusement pas de recette miracle ! Pour autant, il existe un certain nombre de leviers sur lesquels il sera possible d’asseoir sa légitimité de manager comme :

1/ Hiérarchiser les activités à forte valeur ajoutée

2/ Clarifier les responsabilités et développer l’interdépendance

3 / Fixer les règles du jeu et harmoniser les méthodes

4/ Optimiser l’utilisation des outils de communication et la diffusion de l’information

5/ Répondre aux attentes spécifiques et identifier les signaux faibles

6/ Savoir être dans la proximité relationnelle et la confiance

7/ Entretenir un climat de coopération et sentiment d’appartenance

8/ Disposer d’un système de reporting efficace et responsabilisant.

Quelles questions juridiques se posent lorsqu’on met en place du travail à distance ?

Emmanuelle Rouzet : Le travail à distance pose notamment la question du lieu de travail. C’est une mention obligatoire du contrat de travail qui peut en désigner un ou plusieurs. Il est important de rappeler que le décompte du temps de travail ne s’effectuera pas de la même façon si un seul ou plusieurs lieux de travail sont définis. En effet, le temps de trajet entre le domicile et le lieu de travail qui dépasse le temps de trajet habituel devra donner lieu à des contreparties financières ou en repos dont les modalités sont définies par l’employeur. Si le salarié est amené à se déplacer régulièrement sur un site beaucoup plus éloigné que son lieu de rattachement, alors ces contreparties seront dues. Ce ne sera pas le cas si les deux lieux de travail sont définis. Attention également car le lieu de travail constitue un élément essentiel du contrat de travail que l’on ne peut pas modifier sans l’accord du salarié, sauf à ce que le changement ait lieu dans un même bassin géographique ou qu’une clause de mobilité figure dans le contrat de travail.

Et quelles questions cela pose d’être obligé de travailler à distance ?

Emmanuelle Rouzet : Le travail à distance constitue un élément essentiel de l’organisation de l’activité d’une structure que chaque Office de Tourisme doit prendre en compte pour y apporter les solutions qui lui sont les plus adaptées au regard de ses besoins et de ses contraintes.

Lorsque l’Office de Tourisme décide de mettre en place du télétravail, cela ne doit pas être uniquement considéré comme une réponse à une problématique individuelle mais plutôt conçu comme un projet collectif dont les modalités et les règles s’accordent avec les nécessités de performance de l’organisation.

Le travail multi-sites peut engendrer le télétravail. Est-ce que celui-ci présente aussi des enjeux juridiques à connaître ?

Emmanuelle Rouzet : Les Ordonnances Macron ont assoupli le cadre juridique de recours au télétravail. Ainsi le télétravail peut être mis en œuvre par l’intermédiaire d’un accord d’entreprise ou, à défaut, par une charte. En l’absence d’accord collectif ou de charte, lorsque le salarié et l’employeur conviennent de recourir de manière occasionnelle ou régulière au télétravail, ils formalisent leur accord par tout moyen. Toutefois, suivant la situation dans laquelle se trouve la structure qui souhaite le mettre en place, l’une ou l’autre de ces modalités peut s’avérer plus ou moins adaptée. La mise en œuvre du télétravail par accord ou par charte nécessite de prévoir des dispositions relatives aux conditions de passage en télétravail et celles d’un retour à une situation sans télétravail. Il peut s’agir des modalités concernant l’accord du salarié, les plages de télétravail, l’accès des travailleurs handicapés à une situation de télétravail et la prise en charge des coûts.

Mais de nombreuses autres questions doivent être étudiées comme le contrôle du temps de travail et la régulation de la charge de travail, l’assurance des locaux dans lequel s’effectue le télétravail, la protection des données personnelles, l’équipement informatique mis à disposition par l’employeur et ses règles d’utilisation.

Qu’est-ce que le droit à la connexion et suis-je concerné en tant que professionnel du tourisme ?

Emmanuelle Rouzet : Seules les entreprises de plus de 50 salariés ont l’obligation de négocier sur le droit à la déconnexion. Toutefois, toutes les entreprises – quel que soit leur effectif – qui ont recours à l’aménagement du temps de travail en forfait jours doivent fixer les modalités de la déconnexion. Même si tous les Offices de Tourisme n’entrent pas nécessairement dans ces deux catégories, ils ont, en tant qu’employeur, une obligation légale de veiller à la santé et à la sécurité de leurs collaborateurs. A cet égard, ils sont tenus de veiller au respect de la déconnexion de leurs collaborateurs. Là encore, les modalités peuvent être définies par accord ou dans le cadre d’une charte.

Merci à vous deux !

Si le sujet vous intéresse, n’hésitez pas à regarder le replay de notre webséminaire : Travail multi-sites, management à distance, et cohésion d’équipe

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