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Dynamiser le dialogue social dans les OGD

Publié le 24 mars 2021

Quand on entend « dialogue social », on pense très vite aux membres du CSE (élus parfois par défaut), aux RH, à ces longues réunions souvent houleuses. Aux dispositifs règlementaires imposés à chaque structure et aux nombreux freins qui entravent son bon fonctionnement.

Alors comment peut-on redonner ses lettres de noblesse au dialogue social pour le placer sous le prisme de la qualité de vie au travail ? Comment permettre aux salariés d’être vraiment entendus et impliqués dans leurs propres conditions de travail ?

La Mona, en partenariat avec Trajectoires Tourisme, décortique le sujet pendant ce webséminaire.

Gage de meilleures conditions de travail et d’efficacité globale

Selon l’Organisation Internationale du Travail, le dialogue social recouvre toutes les formes de négociation, de consultation, d’information, de concertation entre les représentants des travailleurs et des employeurs sur des enjeux politiques et sociaux d’intérêt commun.

Les entreprises vivent de nombreuses transformations et la fréquence s’accélère. Dans le même temps, les salariés expriment de plus en plus le besoin de parler du travail, de son contenu et des façons de le réaliser ensemble.

Les espaces de discussion répondent à cette nécessité. Ils invitent les équipes à s’exprimer sur le travail réel pour pouvoir agir sur celui-ci (imaginer des solutions lorsque des dysfonctionnements sont là, réguler l’activité entre collègues, ajuster un projet à la réalité du terrain…).

Les accompagnements au dialogue social supposent que tout le monde y trouve un intérêt. L’ARACT a montré que plus les organisations impliquent les salariés, plus le bien-être et la qualité du travail fourni augmentent. Le dialogue social est donc un facteur d’efficacité économique et de progrès social à ne pas négliger.

Plus on dialogue ensemble, plus on y gagne.

Comment faciliter le dialogue social ?

Il existe de nombreuses solutions pour enclencher le dialogue social au sein de sa structure :

  • Expérimenter et mettre en place des actions de formation en situation de travail (AFEST)
  • Elaborer une charte sur le télétravail
  • Associer les salariés à tout projet de changement (réorganisation, fusion, réaménagement…)
  • Agir sur le mal être au travail des salariés et recueillir l’expression des salariés, notamment par rapport à la situation inédite que nous vivons depuis plus d’un an
  • Simuler des situations de travail pour imaginer collectivement des scénarios de changement et ainsi mieux appréhender les aléas du futur
  • Penser collectivement le fonctionnement du Comité Social et Economique, qui est obligatoire depuis janvier 2020 pour les entreprises d’au-moins 11 salariés. Son utilité et sa manière de fonctionner peuvent être construites collectivement et non déléguées à une seule personne.
  • Réfléchir à l’intégration des nouveaux salariés, facteur essentiel pour créer des conditions idéales de travail, d’efficacité, d’ambiance
  • Intégrer plus de coopération au sein de son organisation et mettre en place des alternatives organisationnelles, et ainsi réduire les effets des processus de décisions trop verticaux
  • Animer des espaces de discussion autour du travail

Les espaces de discussions au travail

Les principes clés d’un espace de discussion

Les espaces de discussion doivent être des espaces collectifs qui permettent d’échanger sur son expérience de travail et de faire face aux enjeux, aux règles et missions propres, les ressources et contraintes de son métier. On peut par exemple lister tous ces échanges sur une map mentale.

La discussion doit porter sur l’activité réelle du travail. Il est essentiel de faire un focus sur les conditions de travail que l’on dispose, qui dépendent à la fois des moyens donnés par l’entreprise et des caractéristiques des individus au travail (état de santé, compétences, engagement).

Cette discussion, dont le vecteur principal est la parole, doit se dérouler suivant un cadre et des règles co-construites avec les parties prenantes. Ce dialogue doit être porté, non pas par une seule personne, mais par toutes les parties prenantes.

Exemples de mise en place d’un EDD

AVANT :
  • Développer une ingénierie adaptée. La personne en charge va réfléchir à la finalité de l’EDD : Qu’est-ce que l’on va produire et qu’est-ce que l’on va en faire ? A partir de cela, il convient de réfléchir au processus de prise de décision, interroger toutes les parties prenantes…
  • Informer les salariés de la démarche en amont et de s’assurer une bonne compréhension
  • Clarifier le rôle de l’animateur et ses responsabilités dans la démarche
  • S’assurer de l’organisation de l’EDD : lieu, horaire, mobilisation des participants…
PENDANT :
  • S’il s’agit du premier EDD, prendre le temps de poser le cadre, les intentions, les objectifs et de répondre à toutes les questions qui peuvent être posées
  • Faire un rétroplanning et faire le point sur ce qui a avancé depuis la séance précédente, avec un document synthèse
  • Quel que soit l’expérience du groupe, penser aux temps d’inclusions et rappeler les règles d’échanges
  • Centrer l’échange sur la mise en discussion du travail en utilisant les outils adaptés
  • Clore sur une synthèse des échanges et ouvrir sur les suites à donner
APRES :
  • Si nécessaire, formaliser les productions du groupe en coopération avec ses participants
  • Partager ces productions, seul ou avec un des membres du groupe, avec les instances décisionnaires pré-identifiées (ex : encadrement, direction, représentants du personnel, comité de pilotage…)
  • S’assurer de la mise en oeuvre des actions retenues et voir ce qui n’a pas été mis en place (identifier les freins et points de blocage)
  • Tenir informé le groupe de l’avancée des réflexions et des actions conduites

Voir le replay du webéséminaire

Animé par Florent Guitard, Chargé de mission à La Mona.

Télécharger la présentation projetée lors du webséminaire du 17 mars 2021.

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